In der Versicherungsbranche konzentrieren sich die zentralen Qualitäts- und Differenzierungsmerkmale aus Kundensicht vor allem auf den Berater. In der Regel hat deshalb das Ziel, die Produktivität der eigenen Vertriebs- und Servicemitarbeiter zu steigern und die Außenorganisation über deren Marktauftritt und die Qualität von der Beratung und des Service deutlich von den unzähligen Mitbewerbern abzugrenzen, meist A-Priorität. Ein solches Ziel auf die unmittelbare Handlungs- und Erlebnisebene herunter zu brechen, ist jedoch leichter gesagt als getan.

Versicherungsunternehmen, die, vor allem in Zeiten gravierender Marktveränderungen, in profitablen Marktsegmenten ihre "markentypische Visitenkarte" hinterlassen und bei der Vielzahl von EU-rechtlichen Vorschriften, Richtlinien, Gesetzen und Verordnungen zudem noch die jeweils aktuellen Themen - zurzeit die EU-Vermittlerrichtlinie und die VVG-Reform - zeitnah und vertriebswirksam umsetzen wollen, werden künftig nicht umhin kommen, sich intensiver und umfassender als bisher mit ihren strategieleitenden Grundprinzipien und Philosophien, Differenzierungs- und Markenstrategien, Prozessoptimierungsprojekten, Change- oder Risikomanagementprozessen auseinander zu setzen. Dabei ist die Versuchung, sich lediglich mit Ausschnittbetrachtungen zufrieden zu geben oder Teillösungen für industrialisierungsaffine Bereiche der Organisation, beispielsweise dem Schadenmanagement oder dem Call-Center, zu realisieren, in der Praxis groß. Strategisch sinnvoll ist das auf Sicht allerdings nur bedingt.

Weitaus nachhaltiger und insgesamt vertriebswirksamer ist der konsequente Schritt in Richtung eines ganzheitlichen Managementsystems. Dabei ist ein Instrument hilfreich, das aus den Schlüsselbranchen seit 1987 nicht wegzudenken ist: die DIN EN ISO 9000 Reihe zur Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen. Wer in ihr nicht die trockene Methodenlehre sieht, mit deren Hilfe er seine Themen durchdekliniert, sondern das Instrument verständig, in Verbindung mit anderen international bewährten Ansätzen zur Verbessserung des Qualitätsmanagements, vor allem dem EFQM-Modell für Excellence, der Balanced Scorecard BSC und, dort, wo es möglich und sinnvoll ist, Six Sigma, nutzt, wird eine größere Chance haben, wirklich jede potenzielle Möglichkeit zur kundenorientierten Prozessoptimierung und Performanceverbesserung ausloten, qualifizieren und optimieren zu können. In jedem Fall wird das im Unternehmen vorhandene Wertschöpfungspotenzial verlässlicher identifiziert.
Insofern sind ISO-konform aufgesetzte Projekte zur Verbesserung des Qualitäts- und Wertemanagements, zur Prozessoptimierung oder zur Ausgestaltung von Change- oder Risikomanagemenprozessen in jedem Fall ein nachhaltiges Investment mit beträchtlichem Entwicklungs- und Zukunftspotenzial.